Hóa giải 4 nghịch lý trong hợp tác giữa doanh nghiệp lớn và startup
Nguồn vốn, quy trình hay nhân tài mới là yếu tố quyết định?
Hợp tác giữa doanh nghiệp lớn và startup đang trở thành một xu hướng quan trọng trong việc thúc đẩy việc sở hữu công nghệ tốt trên quy mô lớn. Sự sáng tạo từ các startup được coi là “liều thuốc” cần thiết giúp các tập đoàn lớn duy trì tính cạnh tranh. Tuy nhiên, mối quan hệ này không hề đơn giản và thường gặp nhiều thách thức do sự khác biệt về văn hóa, quy trình làm việc và mục tiêu chiến lược. Bài viết này sẽ đề cập bốn nghịch lý chính trong hợp tác giữa doanh nghiệp lớn và startup cùng một số nghiên cứu có liên quan, đồng thời đề xuất những giải pháp khả thi để vượt qua những thách thức này ở bối cảnh của Việt Nam.
Phần 1: Bốn nghịch lý
Nghiên cứu chi tiết:
Dizdarevic, A., van de Vrande, V., & Jansen, J. (2023). When opposites attract: a review and synthesis of corporate-startup collaboration. Industry and Innovation, 31(5), 544–578. https://doi.org/10.1080/13662716.2023.2271853
Nghịch lý Thực thi: Hợp tác hay cạnh tranh?
Một trong những nghịch lý nổi bật nhất là câu hỏi liệu doanh nghiệp lớn và startup có thực sự hợp tác hay không. Nhiều doanh nghiệp lớn lo ngại rằng việc hợp tác với các startup có thể dẫn đến việc mất quyền kiểm soát công nghệ hoặc bị đối tác lợi dụng. Những lo ngại này khiến họ do dự trong việc mở lòng với các startup, dẫn đến tình trạng thiếu hụt cơ hội hợp tác.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng hợp tác có thể mang lại những giá trị đột phá mà mỗi bên không thể tự mình đạt được. Để giải quyết nghịch lý này, cần phải minh bạch hóa kỳ vọng, lợi ích và rủi ro ngay từ đầu. Một ví dụ điển hình là sự hợp tác giữa Microsoft và LinkedIn. Microsoft, với thế mạnh về phần mềm doanh nghiệp, đã tận dụng được mạng lưới và dữ liệu người dùng của LinkedIn để phát triển những sản phẩm mới như Microsoft Teams mà vẫn cho phép LinkedIn duy trì sự độc lập. Sự minh bạch này giúp tránh xung đột chiến lược và tạo ra sự tin tưởng lẫn nhau.
Nghịch lý Học tập: Ổn định hay thay đổi?
Startup thường nổi bật với khả năng thay đổi nhanh chóng để thích nghi với môi trường công nghệ biến đổi liên tục. Ngược lại, doanh nghiệp lớn cần sự ổn định để duy trì hoạt động cốt lõi. Đây là một trong những nghịch lý khó giải quyết nhất vì nó yêu cầu doanh nghiệp lớn phải học cách quản lý sự thay đổi mà không đánh mất tính ổn định trong vận hành.
Giải pháp ở đây là kết hợp hai yếu tố tưởng chừng đối lập thông qua thành lập spin-off để đảm bảo đồng thời sự ổn định và tính linh hoạt. Một ví dụ rõ nét là trường hợp của General Electric (GE) khi họ thành lập GE Ventures để đầu tư vào các startup. GE Ventures không chỉ tài trợ cho các công ty khởi nghiệp mà còn tạo ra các quy trình nội bộ cho phép GE thử nghiệm và phát triển những công nghệ mới mà không làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh hiện tại.
Nghịch lý Sở hữu: Cá nhân hay tập thể?
Văn hóa làm việc giữa startup và doanh nghiệp lớn thường khác nhau, dẫn đến khó khăn trong việc thống nhất hành động như một tập thể. Các startup thường làm việc với tốc độ nhanh chóng, ít quan liêu, trong khi doanh nghiệp lớn lại dựa vào các quy trình phức tạp và chặt chẽ.
Để vượt qua nghịch lý này, cần có sự đánh giá kỹ lưỡng về khả năng bổ trợ lẫn nhau và tôn trọng văn hóa làm việc của đối phương. Một câu chuyện thành công là hợp tác giữa Bosch và các startup trong chương trình "Bosch Startup Harbour". Bosch không chỉ đầu tư vào các startup mà còn cung cấp hỗ trợ về mặt kỹ thuật và phát triển thị trường. Điều này cho phép các startup hoạt động độc lập nhưng vẫn tận dụng được các nguồn lực mạnh mẽ từ Bosch. Sự tôn trọng văn hóa của từng bên và tính bổ trợ giữa các nguồn lực đã giúp cả hai cùng phát triển.
Nghịch lý Tổ chức: Thống nhất hay linh hoạt?
Doanh nghiệp lớn thường áp dụng quy trình quản lý thống nhất để đảm bảo hiệu quả hoạt động, trong khi đó, startup cần sự linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp lớn phải học cách cân bằng giữa việc duy trì quy trình quản lý chuẩn mực và việc cho phép sự linh hoạt.
Ví dụ, khi Siemens hợp tác với các startup trong lĩnh vực trí tuệ nhân tạo, họ đã áp dụng một phương pháp linh hoạt hơn để đánh giá và triển khai các dự án. Thay vì áp dụng quy trình quản lý chặt chẽ, Siemens đã cho phép các dự án thử nghiệm nhanh chóng (rapid prototyping) và tối thiểu hóa rủi ro bằng cách chia dự án thành rất nhiều các giai đoạn nhỏ hơn.
Đọc thêm:
Authors
Salvatore Ammirato
Phần 2: Bài toán tích hợp tại Việt Nam
Trong bối cảnh Việt Nam, nơi công nghệ lõi chưa có điều kiện phát triển, việc kết hợp giữa doanh nghiệp lớn và startup thường xoay quanh vấn đề tích hợp và đề xuất điều chỉnh thay vì thúc đẩy làm mới hoàn toàn.
Ba yếu tố chính nổi lên trong bài toán này bao gồm chương trình cấp vốn, quy trình tích hợp và nhân tài điều phối.
Chương trình cấp vốn: Điều kiện cần
Chương trình cấp vốn chắc chắn là một yếu tố quan trọng trong bất kỳ mối quan hệ hợp tác nào, đặc biệt trong một môi trường mà hạ tầng công nghệ và các quỹ đầu tư mạo hiểm chưa thực sự phát triển. Các startup ở Việt Nam thường gặp khó khăn trong việc tiếp cận vốn, không chỉ vì thiếu các quỹ đầu tư lớn mà còn do thị trường chưa thực sự quen với mô hình đầu tư mạo hiểm như ở các nước phát triển.
... nhưng chưa đủ
Một nghiên cứu của Harvard Business Review đã chỉ ra rằng, trong các nước đang phát triển, chỉ khoảng 20% startup thành công có được lợi thế từ chương trình cấp vốn; phần còn lại đến từ cách sử dụng nguồn lực hiệu quả và sự đồng hành của các doanh nghiệp lớn. Điều này cho thấy rằng, mặc dù chương trình cấp vốn là điều kiện cần thiết để khởi động và mở rộng quy mô, nhưng nó không thể thay thế cho tầm nhìn và khả năng thực thi của nhân tài điều phối.
Quy trình tích hợp: Khả năng ứng dụng và quản trị
Doanh nghiệp lớn thường có những quy trình tích hợp phức tạp được thiết kế cho quy mô lớn và hiệu suất cao. Ngược lại, startup linh hoạt hơn nhưng lại thiếu các quy trình quản trị rõ ràng và hệ thống hóa. Để hợp tác thành công, một sự kết hợp giữa quy trình tích hợp của doanh nghiệp lớn và tính linh hoạt của startup là điều cần thiết.
Trong bối cảnh Việt Nam, quy trình tích hợp thường bị ảnh hưởng bởi mức độ phát triển công nghệ và hạ tầng - những yếu tố thường có mức độ chênh lệch rất xa giữa các doanh nghiệp có tuổi đời cách xa nhau. Các doanh nghiệp lớn cần sẵn sàng tạo một không gian riêng cho các quy trình tinh gọn (lean), thử nghiệm nhanh (agile) và cho phép startup có không gian để phát triển mà không bị hạn chế bởi những thủ tục hành chính quá mức hoặc nhiệm vụ kỹ thuật không cần thiết nhằm điều chỉnh để phù hợp với hệ thống cũ. Việc này không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu suất mà còn tạo ra một môi trường thuận lợi cho sự sáng tạo lâu dài.
Nhân tài điều phối: Yếu tố nền tảng và làm chủ cuộc chơi
Nhân tài là yếu tố then chốt trong việc thúc đẩy đổi mới sáng tạo và duy trì mối quan hệ hợp tác hiệu quả giữa doanh nghiệp lớn và startup. Dù chương trình cấp vốn đóng vai trò quan trọng trong việc khởi động và mở rộng quy mô, nhưng nếu không có nhân tài điều phối, nguồn vốn sẽ bị lãng phí vào các dự án thiếu sáng tạo hoặc không đủ năng lực thực hiện. Tương tự, quy trình chỉ thực sự phát huy hiệu quả khi được điều hành bởi những người có năng lực và tư duy đổi mới; một quy trình dù có chuẩn mực đến đâu cũng không thể thay thế được sự sáng tạo và khả năng tư duy khác biệt của nhân tài điều phối.
Nhân tài điều phối có khả năng kết nối hai bên, giúp họ đạt được sự đồng thuận về lợi ích và kỳ vọng ngay từ đầu. Họ có thể tổ chức các buổi thảo luận và hội thảo để đảm bảo rằng cả hai bên đều nắm rõ mục tiêu của nhau, từ đó giải quyết nghịch lý thực thi một cách hiệu quả. Trong khi chương trình cấp vốn chỉ cung cấp nguồn lực tài chính mà không đảm bảo nguồn lực đó được sử dụng hiệu quả, nhân tài điều phối có thể hỗ trợ doanh nghiệp lớn trong việc điều chỉnh mục tiêu và các điểm kiểm tra (checkpoints) để hai bên đạt được thỏa thuận và điều chỉnh kịp thời khi cần.
Hơn nữa, nhân tài điều phối đóng vai trò thiết yếu trong việc xây dựng văn hóa đổi mới trong tổ chức, qua đó giảm thiểu nghịch lý học tập trong quá trình tương tác giữa hai bên. Họ không chỉ là những người thực hiện mà còn là nguồn cảm hứng cho toàn đội ngũ, thúc đẩy sự sáng tạo không chỉ trong nội bộ mà còn trong quan hệ với các đối tác bên ngoài, từ đó đối diện với các tình huống có thể phát sinh từ nghịch lý sở hữu. Chỉ áp dụng một quy trình sẽ không đủ để xử lý chênh lệch về văn hóa học tập và mức độ làm chủ sáng kiến của đội ngũ.
Một trong những lợi ích lớn nhất của nhân tài điều phối là khả năng giảm thiểu rủi ro trong quá trình hợp tác. Họ có thể phân tích và đánh giá các yếu tố rủi ro liên quan đến dự án, từ đó đề xuất các biện pháp phòng ngừa hiệu quả. Ví dụ, khi một doanh nghiệp lớn quyết định đầu tư vào một startup tiềm năng nhưng chưa được kiểm chứng, nhân tài điều phối có thể thực hiện nghiên cứu thị trường và phân tích đối thủ cạnh tranh để đảm bảo quyết định đầu tư dựa trên dữ liệu chính xác và đáng tin cậy. Điều này giúp doanh nghiệp lựa chọn đúng điều kiện hợp tác và vạch ra ranh giới cụ thể, toàn diện, góp phần xử lý nghịch lý tổ chức một cách hiệu quả.
Kết luận
Trong mọi mô hình hợp tác giữa doanh nghiệp lớn và startup, nhân tài điều phối chính là những người định hình và dẫn dắt hướng đi. Họ không chỉ giúp giảm thiểu rủi ro bằng cách đưa ra những quyết định chính xác mà còn tạo ra các giải pháp đột phá mà chỉ những cá nhân sáng tạo mới có thể nghĩ ra - điều mà nguồn vốn và quy trình đơn thuần không thể giải quyết. Các doanh nghiệp lớn cần nhận ra giá trị của nhân tài không chỉ trong việc hiện thực hóa chiến lược đổi mới mà còn trong việc dẫn dắt toàn bộ quá trình hợp tác và đặc biệt là hóa giải các nghịch lý. Đây chính là lí do tại sao nền kinh tế số của Việt Nam hiện nay có thể gọi là nền kinh tế nhân tài số, ít nhất là cho đến khi các công nghệ lõi đầu tiên của chúng ta được ra mắt.