Loonshots: Mang đến góc nhìn thẳng thắn vào tiềm năng thay đổi cục diện của một ý tưởng.

Trong cuốn “Loonshots: How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries,” Safi Bahcall giới thiệu một khái niệm mới mẻ: “khoa học về sự chuyển pha” – một phương pháp tiếp cận đột phá nhằm thúc đẩy đổi mới trong các tổ chức. Dù khái niệm này vẫn còn xa lạ với nhiều người, nó có tiềm năng đem đến những thay đổi sâu sắc trong tương lai của quản trị, tương tự như nhiều lý thuyết liên ngành khác.

Thời gian và nỗ lực thực hành, kiểm chứng trên quy mô lớn sẽ quyết định liệu lý thuyết này có thể đứng vững hay không. Tuy nhiên, nếu bạn tin rằng mình được sinh ra để tạo ra sự khác biệt thông qua sự nghiệp của mình, thì một số ý tưởng từ cuốn sách này có thể là khởi đầu cho việc thử nghiệm và tự mình kiểm chứng.

Cuối bài viết này, tôi cũng sẽ trình bày một số chiêm nghiệm của bản thân trong quá trình gây dựng đội ngũ, giáo dục thị trường và gây tác động lên một số thành phần quan trọng cho một thực hành mà cá nhân tôi nghĩ cần được phổ biến bằng mọi giá: lập trình "kéo thả" (low-code/no-code development) áp dụng ở mọi quy mô đội ngũ (không chỉ dừng ở các đội khởi nghiệp hoặc làm sản phẩm MVP.)

Ý tưởng căn bản

Rất nhiều thay đổi mang tính cách mạng trong lịch sử - từ chiến tranh, chữa bệnh đến thị trường ngành nghề - không sinh ra từ sự đầu tư mạnh mẽ vào các mục tiêu phổ quát, lớn lao và dễ chấp nhận (“moonshots”), mà nhờ vào việc nuôi dưỡng các ý tưởng kỳ quái, ban đầu bị xem là điên rồ, thiếu khả thi, hay gọi là “loonshots.”

Làm quen với những thuật ngữ mà Bahcall đề xuất

• Loonshot: Một ý tưởng hoặc dự án mới lạ, đột phá, ban đầu thường bị nhiều người cho là điên rồ, không khả thi hoặc không có tiềm năng.
  • Ví dụ: Động cơ phản lực, Internet, công nghệ in ảnh tức thì.
• Loonshot loại P (Product-type loonshot): Đột phá về sản phẩm hoặc công nghệ.
  • Ví dụ: Máy bay Boeing 747, thuốc statin.
• Loonshot loại S (Strategy-type loonshot): Đột phá về chiến lược hoặc mô hình kinh doanh.
  • Ví dụ: Chương trình khách hàng thân thiết, hệ thống đặt vé máy bay trực tuyến.
• Franchises: Các sản phẩm hoặc dịch vụ đã được chứng minh là thành công và tạo ra doanh thu ổn định cho doanh nghiệp.
• Majors: Các công ty lớn, có uy tín, kiểm soát thị phần lớn trong một ngành và tập trung vào việc khai thác các franchises.
  • Ví dụ: Các hãng phim lớn Hollywood, các tập đoàn dược phẩm đa quốc gia.
• Minors: Các công ty nhỏ hơn, thường là các startup hoặc doanh nghiệp mới nổi, hoạt động như vườn ươm cho các ý tưởng mới (loonshots).
  • Ví dụ: Các hãng phim độc lập, các công ty công nghệ sinh học.
• Moses Trap: Cái bẫy xảy ra khi các nhà lãnh đạo quá tập trung vào việc lựa chọn và thúc đẩy một số ý tưởng nhất định ("loonshots được chọn") mà bỏ qua hoặc thậm chí ngăn cản sự phát triển của các ý tưởng khác, dẫn đến sự trì trệ và thiếu đổi mới.
• Quy tắc Bush-Vail: Bộ quy tắc được rút ra từ kinh nghiệm của Vannevar Bush (người đứng đầu Văn phòng Nghiên cứu và Phát triển Khoa học của Hoa Kỳ trong Thế chiến II) và Theodore Vail (chủ tịch của AT&T), nhằm tạo ra môi trường thuận lợi cho sự đổi mới.

Bốn quy tắc để chuyển đổi một hệ thống phức tạp (có thể lên tới quy mô thế giới)

Quy tắc Bush-Vail là tập hợp các nguyên tắc được đúc kết từ kinh nghiệm của Vannevar Bush và Theodore Vail trong việc quản lý và thúc đẩy đổi mới. Các quy tắc này nhằm tạo ra môi trường thuận lợi để cân bằng giữa việc khai thác các sản phẩm, dịch vụ hiện có ("franchises") và việc đầu tư vào các ý tưởng mới, đột phá ("loonshots").

Quy tắc 1. Tách biệt các giai đoạn của hệ thống (Separate the phases)

• Tách biệt "nghệ sĩ" và "chiến binh" (Separate your artists and soldiers):
  • "Nghệ sĩ" là những người có nhiệm vụ phát triển các ý tưởng mới, rủi ro cao (loonshots), thường là các nhà khoa học, kỹ sư, nhà thiết kế,...
  • "Chiến binh" là những người chịu trách nhiệm vận hành và quản lý các hoạt động kinh doanh hiện có (franchises), thường là các nhà quản lý, nhân viên bán hàng, nhân viên vận hành,...
  • Hai nhóm này cần được tách biệt để "nghệ sĩ" có không gian tự do sáng tạo, thử nghiệm mà không bị áp lực bởi hiệu quả và lợi nhuận ngắn hạn.
  • Ví dụ: Vannevar Bush đã thành lập Văn phòng Nghiên cứu và Phát triển Khoa học (OSRD) riêng biệt để phát triển radar trong Thế chiến II, tách khỏi sự kiểm soát trực tiếp của quân đội. Theodore Vail cũng thành lập Bell Labs như một phòng thí nghiệm nghiên cứu độc lập, tách biệt khỏi hoạt động kinh doanh chính của AT&T.
• Điều chỉnh công cụ cho phù hợp với từng giai đoạn (Tailor the tools to the phase):
  • Các công cụ quản lý, đánh giá hiệu quả được áp dụng cho "chiến binh" (ví dụ: Six Sigma, Total Quality Management) có thể kìm hãm sự sáng tạo của "nghệ sĩ".
  • Cần có những công cụ và hệ thống phù hợp để hỗ trợ "nghệ sĩ" trong giai đoạn đầu phát triển ý tưởng, ví dụ: tài trợ linh hoạt, không gian thử nghiệm, tự do thất bại.
  • Ví dụ: Khi CEO mới của 3M áp dụng hệ thống Six Sigma (phù hợp cho franchises) lên toàn bộ công ty, hoạt động đổi mới đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
• Quan sát điểm mù: Nuôi dưỡng cả hai loại loonshots (Watch your blind side: nurture both types of loonshots):
  • Loonshot loại P: Đột phá về sản phẩm hoặc công nghệ.
  • Loonshot loại S: Đột phá về chiến lược hoặc mô hình kinh doanh.
  • Cần chú ý nuôi dưỡng cả hai loại loonshots để đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
  • Ví dụ: Pan Am đã thành công rực rỡ với loonshot loại P (máy bay jumbo) nhưng lại bỏ lỡ loonshot loại S (hệ thống đặt vé máy bay trực tuyến), dẫn đến sự thất bại sau này.

Quy tắc 2. Tạo ra trạng thái cân bằng động (Create dynamic equilibrium)

• Yêu thương "nghệ sĩ" và "chiến binh" như nhau (Love your artists and soldiers equally):
  • Cần tạo ra văn hóa tôn trọng và đánh giá cao đóng góp của cả "nghệ sĩ" và "chiến binh", tránh để một bên lấn át bên kia.
  • Ví dụ: Bush và Vail đã tạo ra môi trường làm việc mà ở đó cả nhà khoa học và quân đội đều được tôn trọng và có tiếng nói.
• Quản lý sự chuyển giao, không phải công nghệ (Manage the transfer, not the technology: be a gardener, not a Moses):
  • Thay vì chỉ tập trung vào việc lựa chọn và thúc đẩy một số ý tưởng nhất định ("Moses Trap"), nhà lãnh đạo cần đóng vai trò là "người làm vườn", tạo điều kiện cho sự giao thoa, trao đổi giữa "nghệ sĩ" và "chiến binh", giúp các ý tưởng được thử nghiệm, hoàn thiện và ứng dụng vào thực tế.
  • Ví dụ: Bush đã chủ động kết nối các nhà khoa học với các tướng lĩnh quân đội, thậm chí trực tiếp can thiệp để đảm bảo radar được thử nghiệm và ứng dụng trong thực tế.
• Bổ nhiệm và đào tạo những "nhà vô địch dự án" (Appoint and train project champions to bridge the divide):
  • "Nhà vô địch dự án" là những người có khả năng kết nối "nghệ sĩ" và "chiến binh", thúc đẩy sự hợp tác và chuyển giao ý tưởng.

Quy tắc 3. Lan tỏa tư duy hệ thống (Spread a system mindset)

• Liên tục đặt câu hỏi tại sao tổ chức lại đưa ra lựa chọn như vậy (Keep asking why the organization made the choices that it did): Khuyến khích tinh thần phản biện, đặt câu hỏi về các giả định và cách thức vận hành hiện tại để tìm ra điểm cần cải thiện.
• Liên tục đặt câu hỏi làm thế nào để cải thiện quy trình ra quyết định (Keep asking how the decision-making process can be improved): Tạo ra cơ chế linh hoạt, khuyến khích thử nghiệm và học hỏi từ thất bại.
• Xác định các nhóm có tư duy tập trung vào kết quả và giúp họ áp dụng tư duy hệ thống (Identify teams with outcome mindsets, and help them adopt system mindsets): Giúp mọi người hiểu rõ vai trò của mình trong hệ thống chung, cách thức hoạt động của mình ảnh hưởng đến các bộ phận khác và kết quả chung của tổ chức.

Quy tắc 4. Nâng cao con số thần kỳ

Mỗi tổ chức có một quy mô tới hạn (gọi là con số thần kỳ M): vượt quá con số đó, mức cân bằng về mặt lợi ích sẽ chuyển hẳn trạng thái từ ưu tiên dự án/công việc sang ưu tiên chính trị/đấu đá công sở.

M=ES²F/G

• E: Tỷ lệ sở hữu cổ phần (Equity fraction)
• S: Quy mô quản lý (Management span)
• F: Mức độ phù hợp với tổ chức (Organizational fitness)
• G: Tốc độ tăng lương theo cấp bậc (Salary growth rate up the hierarchy)

• Giảm lợi ích đạt được qua đấu đá chính trị (Reduce return-on-politics): Ý tưởng chính là làm giảm sức hút của các hoạt động chính trị nội bộ như vận động hành lang, tranh giành quyền lực hay cạnh tranh không lành mạnh giữa nhân viên để được thăng chức hoặc tăng lương. Để đạt được điều này, các quyết định về thăng tiến và lương thưởng cần dựa trên các tiêu chí khách quan và độc lập, được đánh giá công bằng thay vì chỉ dựa vào đánh giá chủ quan của các cấp quản lý trực tiếp. Điều này tạo ra một môi trường nơi thành công dựa trên kết quả công việc, chứ không phải dựa vào quan hệ cá nhân hoặc “chính trị” nội bộ.
• Tận dụng quyền lợi cổ phần (Use soft equity): “Soft equity” đề cập đến những phần thưởng không phải tài chính nhưng vẫn có giá trị đối với nhân viên, chẳng hạn như sự công nhận từ đồng nghiệp, cơ hội học hỏi, phát triển kỹ năng, hay làm việc với những dự án có ý nghĩa. Việc sử dụng “soft equity” có thể giúp tăng động lực cho nhân viên mà không cần phải gia tăng chi phí trả lương hoặc thưởng, đồng thời củng cố cảm giác hài lòng và gắn bó với công ty.
• Gia tăng sự phù hợp dự án-kỹ năng (Increase project–skill fit): Đảm bảo rằng nhân viên được giao các dự án phù hợp với kỹ năng và kinh nghiệm của họ. Điều này có thể đòi hỏi sự đầu tư vào hệ thống và quy trình để theo dõi sự phù hợp giữa kỹ năng của nhân viên và yêu cầu của dự án, từ đó giúp các nhà quản lý có thể điều chỉnh vai trò hoặc chuyển nhân viên giữa các nhóm một cách hiệu quả. Mục tiêu là đảm bảo mỗi nhân viên cảm thấy được thử thách vừa đủ với công việc của họ, tránh việc bị quá tải hoặc nhàm chán do công việc không phù hợp.
• Cải thiện tầng trung gian (Fix the middle): “Tầng trung gian” ám chỉ các nhà quản lý cấp trung - thường là điểm yếu nhất trong việc thực hiện chiến lược đổi mới vì họ dễ bị cuốn vào các cuộc đấu đá chính trị và thường bị chia rẽ giữa hai trách nhiệm: duy trì hiệu suất hiện tại và thúc đẩy các ý tưởng mới. Việc cải thiện tầng trung gian có thể bao gồm việc loại bỏ các động lực tiêu cực, xây dựng văn hóa khuyến khích sáng tạo và trao quyền nhiều hơn cho các nhà quản lý trung gian để họ có thể đóng vai trò hỗ trợ cho cả hai mục tiêu này.
• Mang súng đến cuộc đấu dao (Bring a gun to a knife fight): Cụm từ này là một phép ẩn dụ nhằm chỉ việc sử dụng các chiến thuật hoặc nguồn lực mạnh mẽ và tiên tiến hơn so với đối thủ hoặc so với các tiêu chuẩn thông thường trong tổ chức. Trong bối cảnh đổi mới, điều này có thể có nghĩa là áp dụng các chiến lược khuyến khích và giữ chân nhân tài mới mẻ và hiệu quả hơn, hoặc tạo ra những động lực mới để thúc đẩy sáng tạo và đổi mới trong môi trường mà các công ty đối thủ có thể vẫn đang sử dụng những phương thức lỗi thời.
• Điều chỉnh quy mô quyền hạn (Fine-tune the spans): việc điều chỉnh phạm vi quản lý (số lượng nhân viên mà một quản lý chịu trách nhiệm) để phù hợp với các mục tiêu của tổ chức. Đối với các nhóm cần khuyến khích sáng tạo và đổi mới (loonshot groups), nên mở rộng phạm vi quản lý để giảm bớt sự kiểm soát quá chặt chẽ, tạo điều kiện cho sự tự do thử nghiệm và giải quyết vấn đề giữa các đồng nghiệp. Ngược lại, đối với các nhóm đã ổn định và có nhiệm vụ duy trì hiệu suất (franchise groups), có thể cần thu hẹp phạm vi quản lý để duy trì kỷ luật và hiệu quả.

Một số chiêm nghiệm từ kẻ ham mê ý tưởng

Với tư cách là nhà sáng lập và tư vấn trưởng của NAUCode - đội ngũ tư vấn thực thi low-code/no-code (LCNC) tiên phong tại Việt Nam, tôi cho rằng ván bài của mình là một loonshot dạng S, và hy vọng sẽ chuyển mình thành một moonshot trong tương lai không quá xa.

NAUCode hiện tại là một loonshot dạng S bởi vì:

• muốn thay thế 70% front-end developers và 30% back-end developers trong một thị trường nhân sự IT nổi tiếng với tỷ trọng gia công lớn, trình độ quản lý sản phẩm không thực sự cạnh tranh và rất khó tính giá cho dịch vụ tư vấn độc lập.
• muốn đạt được quy mô lớn thông qua mô hình kinh doanh thông minh chứ không phải sản phẩm nhiều người sử dụng.

Về cơ bản có 2 hệ thống để làm việc:

• Hệ thống nhỏ: Đội ngũ NAUCode và tất cả các bên liên quan. Hệ thống này sẽ cần phát triển tới quy mô ~150 nhân sự có năng lực LCNC cốt lõi, được tuyển chọn và trang bị một số kỹ năng kịp thời để tham gia các dự án ngắn hạn.
• Hệ thống lớn (mục tiêu thực sự của cách mạng): Thị trường IT cung ứng bởi người Việt Nam.

Xin nhắc lại 3 quy tắc Bush-Vail căn bản nhất mà tôi muốn áp dụng cho tương lai của NAUCode:

• Quy tắc 1. Tách biệt các giai đoạn của hệ thống: Trong giai đoạn khởi sự, toàn bộ Consulting Team của NAUCode chính là các nghệ sĩ. Chúng tôi chưa thể có chiến binh, mặc dù ngay từ ngày đầu tiên, tôi đã nghĩ đến một mạng lưới freelancer (Individual Contributors Network) với năng lực làm chủ công cụ, tài năng tư vấn có thể học kỹ năng thiết kế giải pháp và làm việc với khách hàng mà tôi phát triển trong một khoảng thời gian rất ngắn để nhanh chóng nhận dự án.
• Quy tắc 2. Tạo ra trạng thái cân bằng động: Cũng vì lí do bên trên, tôi nghĩ chúng tôi chưa thực sự tạo ra được một trạng thái cân bằng động bền vững (mặc dù tôi KHÔNG BAO GIỜ ngừng đẩy các giới hạn - và thường xuyên phải chịu đựng cảm giác thất vọng nho nhỏ do mất cân bằng.)
• Quy tắc 3. Lan tỏa tư duy hệ thống: Rất dễ để kiểu người thích-đi-đầu bám chấp vào hệ thống tư duy thay vì chú mục vào kết quả (thường họ không có những cam kết thực tế). Nhưng thách thức lớn đối với họ lại chính là phân biệt được "hệ thống nội tại" và "hệ thống thực sự". Tư duy theo hệ thống thực sự (mà ở đây là cả một ngành nghề) là điều mà tôi vẫn phải học hàng ngày để nắm bắt, nội tâm hóa và lan tỏa nó ngược lại vào trong đội ngũ mình dẫn dắt.

Chiêm nghiệm 1. Nhìn kỹ xem thất bại của mình có phải là một thất bại giả (False Fail) hay không

Tôi không thể đếm xuể những thí nghiệm của mình với đội ngũ, dịch vụ hay khách hàng. Phần vì trí nhớ tôi không quá tốt (tôi chỉ nhớ những kết quả ấn tượng), phần vì có lẽ tôi đã tập trung làm nhiều thí nghiệm đến mức người ta tưởng tôi là một "cậu ấm đi làm kinh doanh."

Một số giả thuyết mà cho đến giờ vẫn đứng vững:

1. Thị trường phần mềm đến tay người dùng sẽ ngày càng trở nên "ít code" hơn và sẽ chỉ có thể đi theo hướng đó mà thôi, vì vậy, nó không phải một trào lưu.
2. Lao động Việt Nam có ưu thế rõ rệt trong việc cung ứng dịch vụ low-code hơn là code truyền thống.
3. Lao động Việt Nam có thể đạt được tầm ảnh hưởng trên thị trường dịch vụ IT toàn cầu và IT phục vụ các ngành khác trong thị trường nội địa bằng kỹ năng tư vấn kết hợp cấu hình công cụ chứ không phải kỹ năng giải quyết vấn đề hay kỹ thuật đơn thuần.

Có nhiều lần tôi nghĩ lại về những thất bại chớm đầu của mình, dù chỉ là trong một buổi nói chuyện với đàn anh hay sau cả một chương trình hàng tháng trời tạo ra chỉ để đáp ứng một giả thuyết. Thực tế, nhiều thất bại của tôi là do thiết kế thí nghiệm trong hoàn cảnh thiếu thốn hoặc bị thiên vị. Khi xem xét kỹ, hầu hết những thất bại này là tạm thời và không làm lung lay các giả thuyết quan trọng.

Chiêm nghiệm 2. Tò mò lắng nghe những thất bại (Listen to the Suck with Curiosity, LSC)

Tôi nhận ra rằng mình chưa thực sự lắng nghe những thất bại một cách cẩn trọng. Nếu chủ động lắng nghe, tôi nghĩ chỉ có khoảng 30% động lực của mình là tò mò đơn thuần. Trên bề mặt, tôi có thể "sắm" cho mình một thái độ là 70-80% tò mò để những bên liên quan nhận hiểu rằng tôi đang muốn khắc phục. Việc này không chỉ là một vấn đề cá nhân mà còn là tư tưởng cần truyền đạt cho đội ngũ qua chính biểu hiện được nhất quán sâu sắc của tôi. Đây là điểm tôi cần chú ý hơn.

Chiêm nghiệm 3. Luôn biết rằng mình đang áp dụng tư duy hệ thống thay vì tư duy kết quả

Như đã trình bày ở trên, tôi không thấy khó khăn khi phải trở đi trở lại một hệ thống lí luận về những việc cần làm hay việc biểu hiện nó ra trong bất cứ điểm chạm nào với đội ngũ. Tuy nhiên, khi đội ngũ trở nên đa dạng hơn, việc truyền đạt hệ thống tư duy của mình cho những người mới có thể gặp khó khăn và không đạt hiệu quả như mong đợi.

Chiêm nghiệm 4. Bộ ba "phép thuật" SRT: Tinh thần, Mối quan hệ và Thời gian

Tôi đồng cảm hoàn toàn với cảnh báo của tác giả Bahcall về những người say mê những ý tưởng không mấy "ngon nghẻ ngay lập tức". Đây là những yếu tố quan trọng mà tôi nhận thấy:

• Cảm nhận về mục đích và phụng sự là thiết yếu.
• Các mối quan hệ, dù thường bị đối xử bất công, luôn là phao cứu sinh quan trọng cho những người theo đuổi ý tưởng.
• Sự lo lắng hoặc bình thản trước quỹ thời gian eo hẹp trong khi liên tục thực hiện các thử nghiệm là một trong những bài đánh giá gắt gao nhất đối với giấc mơ và bản lĩnh của người sáng lập.

Nếu phải chọn một điểm tâm đắc nhất từ cuốn sách của Bahcall, tôi sẽ chọn

"ưu tiên cấu trúc hơn là văn hóa trong quá trình xây dựng đội ngũ."

Vì chỉ có thông qua cấu trúc, sự dịch chuyển, các điểm tới hạn, biểu hiện nổi trội trong từng pha của tổ chức mới được nhìn thấy rõ (và đôi khi đo đạc được.) Trước đây, liên tục điều chỉnh phạm vi công việc, thay đổi trọng tâm, thuyên chuyển và định nghĩa lại thành công vốn là một đặc trưng của các đội ngũ làm việc cùng tôi nhưng tôi chưa tìm ra được một hệ thống lý thuyết bổ trợ kỹ càng quyết định của mình. Một số quy luật khác của "vườn ươm loonshots" bạn có thể xem ở trang web của Bahcall:

The Five Laws of Loonshots - Safi Bahcall

The Five Laws began with a drink. Late one night in 2005, I sat down for a whiskey with Sir James Black, who won the 1988 Nobel Prize in medicine for developing the beta-blockers for hypertension and histamine antagonists for ulcers. After a marathon all-day session advising me and a small team of scientists on […]

Safi BahcallSafi Bahcall

Tóm lại, Loonshots là một cuốn sách tuyệt vời mà cái hay của nó nằm ở tầng tầng lớp lớp những câu chuyện minh họa thực tiễn đã xảy ra xung quanh chúng ta mấy trăm năm vừa rồi. Tôi hy vọng bạn có những thu nhặt cá nhân và cũng thấy đồng cảm với vài điểm trong bài viết này. Công việc của chúng ta, với vai trò doanh nhân thời đại mới, là để thực hành độc đáo của mình dẫn lối cho những kết luận và lý thuyết được kiểm chứng rộng rãi trên thị trường, kể cả (nhất là) những thị trường mà trước chúng ta còn chưa xuất hiện.